引言
改革开放近40年以来，随着市场经济的迅猛发展，我们的经济结构和增长方式已经发生了重大变化，我们南京建筑业也进入了辉煌发展时期。习近平同志在党的十九大报告中指出：“中国特色社会主义进入了新时代”。随着新时代、新特征、新要求，作为新时代的建筑施工企业，我们必须认清形势，紧跟国家发展战略，积极调整企业经营策略，这也是对我们每个企业要做强、做大、做优的必然要求，本文拟针对目前建筑施工企业转型中遇到的问题，总结企业转型中的经典案例，从国家所畅导的工程总承包的方式入手，试析新常态下建筑施工企业转型
升级的新路径，为企业寻求更好、更适合、更准确的转型路径作一共同探索。
一、“新常态”的概念浅析
“新常态”是习式热词之一，最早出现于2014年5月习近平主席河南考察时。习近平主席指出“从当前中国的经济发展的阶级性特征出发，保持战略上的平常心态。” 新常态之“新”，意味着不同以往；新常态之“常”，意味着相对稳定，主要表现为经济增长速度适宜、结构优化、社会和谐；转入新常态，意味着我国经济发展的条件和环境已经或即将发生诸多重大转变，经济增长将与过去30多年10%左右的高速度基本告别，与传统的不平衡、不协调、不可持续的粗放增长模式基本告别。 因此，新常态绝不只是增速降了几个百分点，转向“新常态”也不会只是一年两年的调整。认识不到新常态下的新趋势、新特征、新动力，不仅难以适应新常态，更难以把握经济工作的主动权。
二、新常态下，建筑施工企业转型升级中存在的问题
1、没有完善的转型体系和方案 在企业转型升级的前期，应加强组织策划力度，事先拟定综合性的、完备的阶段计划，为每一个专业领域施工都预订出充分的准备时间，以确保能够应对施工中突发状况的发生，并及时解决施工过程中的突发状况或问题。 2、企业内部没有专门的专业施工管理部门目前，我国的诸多企业仍只在内部设置常规部门，没有专门的专业施工管理部门，使得施工过程缺乏严格的管理和有效的监督。 3、缺乏有关部门的大力配合及业内专家的技术支持在建筑施工企业转型中，有的企业领导人各持己见，没有进行实际的调查和分析，也没有结合企业的现实状况，只是根据个人的经验、盲目的进行所谓的转型升级。另外，缺乏与相关部门的沟通、没有请专门的专业人士提供技术支持或风险分析与预测。
三、建筑施工企业转型升级的经典案例
1、拉长产业链型例如，如某建筑施工企业在收购了甲级设计院后，形成了房地产、投资、设计、建筑施工、金属门窗制作与安装、景观设计与施工、建筑设备与材料租赁、室内设计与装潢、物业管理等一条龙的产业链。 2、管理精细型传统的建筑施工企业，即使是股份制的也是“火车跑得快，全靠项目经理一个车头带”的模式，现如今的“项目股份制”建筑施工企业基本上都实行了精细化管理。新的股份制项目管理体制，把项目部变成了“和谐号”动车组。在这台“企业转型的列车”上，人人都是动力源，杜绝浪费、降本增效成了每个员工的自觉行动。 3、建筑服务商型某些建筑施工企业，在转型过程提出由建筑承包商向建筑服务商转变的理念，虽然还在干房建，但全部干精装修房。然后，与知名品牌的建材供应商及家电供应商达成合作协议，互惠互利，成为有好的战略合作伙伴，为双方创造了良好的效益。 4、生产方式科技创新型例如，某建筑施工企业收购传统的混凝土工厂，并进行完善且彻底地改造，主打产品也进行了生产方式和生产技术的更新与提高，形成流水线生产模式，实现工厂化生产、装配式施工相互整合的战略目标。 5、生产能力研发创造型聘用企业创新人才，改革生产方式，增强生产能力。积极研发具有市场竞争力的产品，摆脱以往建筑施工的思维定势，大胆创新，设计出符合审美标准、不拘形式、格局合理的体现时代特征的建筑。 6、建筑施工企业治理结构改革创新型打破股权“世袭”制，废除股东终身制，构建起投资者与经营者“合二为一”的权力结构模式。要求只要离开原岗位或该企业，就得无条件退出股权，，使公司股东虽处于流动状态，股权却始终掌握在在职的经营骨干手中，让所有新人都能看到参与企业管理的希望，激发其干劲。同时，也为建筑施工企业注入新鲜的活力。 7、企业文化激励型健康良好的企业文化，可以增强员工对企业的认同感。所以，在建筑施工企业转型中，可以利用企业文化来促进安全生产、优化施工环境、丰富员工生活、引导员工行为、提高建筑质量、展示企业形象等。
以上这些建筑施工企业转型的经典案例，取得了不同的成果，也为企业创造了不同程度的效益。但与此同时，他们之间却有相同之处：主业仍然是建筑业，但却创新了主业发展方式，不再只是简单的“做大”，而是把眼光的着力点放在“强”和“精”上，这些企业在转型发展关键时期的做法，值得借鉴或效仿。
四、新常态下，利用工程承包制促进建筑施工企业转型升级的思路
为确保工程工期、质量、安全等目标的实现，兑现对业主的各项承诺，必须把总承包商的责任落实处，同时还得分解到各个分包商的工作计划和组织实施环节中，并加强日常检查督促。在具体实施过程中，做到统筹兼顾，妥善组织。
第一，在总承包管理工作中，充分发挥建筑施工企业的管理和技术优势。同时，建筑施工企业必须将工作重点放在强化管理层上，组织精干高效的项目班子，及时并经常地对确定的各专业分包商进行督促协调管理。
第二，在施工关键时期，建筑施工企业充分调动和整合企业资源，确保各控制环节分解目标的实现。
第三，进一步强化企业运营调控能力，改善整体运作效果，提高对大型工程的总承包能力，充分体现建筑施工企业的整体实力，促进建筑施工企业向龙头企业的发展。
第四，强化协调配合， 提高总承包管理效能。要提高总承包管理效能，必须强化协调配合，将各方面力量拧成一股绳，形成合力。这种做法不但能使企业良好的运行，还能促进员工之间互相团结、互相合作。
第五，每项工程中标后，建筑施工企业必须明确一个具体的总包单位，利用它以建筑施工企业公司的名义组建总承包项目班子。同时，也可以在建筑施工企业内指定某一个分公司为总包单位。
第六，加强建筑施工企业的集约管理能力，提升总承包管理层次，推动建筑施工企业向管理密集、智力密集、技术密集、资本密集型企业转变升级。
（摘自 中国建筑业网）
